Crear diseño, crear futuro
Diseñar desde cero el área de diseño en Nowports: formar el equipo, definir estructuras, procesos y visión estratégica para convertir el diseño en un motor clave de crecimiento dentro del producto y del negocio.
Versión resumida
Comenzamos con una sola persona, mucho por hacer y cero excusas. Fuimos armando todo: equipo, procesos, cultura, visión. Le dimos forma (y fondo) al diseño dentro de producto, metiéndonos en cada rincón de la compañía: desde la estrategia hasta los píxeles. Hoy el diseño es músculo, es cerebro, es puente. Y todo empezó con la decisión de hacerlo bien, desde el principio.
* Algunas cifras y datos han sido adaptadas con fines ilustrativos para proteger información estratégica y confidencial.
El origen: una sola persona y muchas responsabilidades
Cuando llegué, solo había una diseñadora UX en el equipo. Yo me sumé para liderarla y empezar a construir, desde ahí, el área de diseño dentro de producto. Nos encargábamos de diseñar la plataforma, hacer research, preparar el sistema de diseño y también colaborar con marketing, growth, operaciones... cualquier equipo que necesitara resolver algo desde una mirada de experiencia o interfaz. Fue una etapa intensa y de mucho aprendizaje, donde el "nosotros" empezó a tomar forma como un equipo con visión compartida.
El turning point llegó cuando nuestros entregables comenzaron a tener impacto visible. Tres de los cuatro temas que los inversores destacaron como determinantes para convertirnos en unicornio estaban directamente ligados al trabajo de diseño: la plataforma, el rediseño del sitio web y la aplicación móvil. Eso nos validó internamente y nos dio el respaldo para escalar.
Cuando entré a Nowports como el empleado número 10 en Uruguay —de un equipo total de apenas 100 personas—, sabía que estaba sumándome a una empresa joven, ambiciosa y con potencial real para transformar la logística en Latinoamérica. Lo que no sabía era que iba a tener la oportunidad de construir desde cero un equipo de diseño dentro del área de producto y escalarlo hasta convertirlo en un pilar clave del crecimiento de la compañía.
Con el crecimiento vino la necesidad de orden
Organicé el área de diseño en tres equipos complementarios:
-
Product Design: encargados de la experiencia end-to-end en los productos digitales. Desde el comienzo enfoqué este perfil no solo como UX, sino como Product Designers con una visión holística del producto y del negocio. Era clave que cada diseñador entendiera el impacto de su trabajo en la estrategia general, en los objetivos comerciales y en la experiencia completa del usuario, desde la necesidad hasta la conversión y la retención.
-
User Research: responsables de descubrir insight accionables y orientar decisiones con evidencia. El equipo fue siempre multidisciplinario, con personas provenientes de distintas especialidades como sociología, psicología, diseño industrial y UX. Esta diversidad nos permitió aplicar metodologías variadas según el objetivo: desde entrevistas en profundidad y diarios de uso, hasta co-creación con stakeholders y análisis de patrones de comportamiento cuantitativos. Esta mezcla enriqueció la mirada y elevó la calidad de nuestras decisiones.
-
Design Ops: facilitadores de procesos, calidad y eficiencia en la operación de diseño. Además de garantizar la eficiencia, velábamos por la implementación de principios sólidos de UX en todo el ciclo de desarrollo. Nos encargamos de la definición y evolución del design system, del tono y la voz del producto, así como del establecimiento de procesos específicos para Product Design y User Research. También diseñamos las interacciones formales entre estos equipos y con otras áreas como Producto, asegurando una colaboración fluida, una visión compartida y una experiencia de usuario coherente en cada punto de contacto.
Creamos formas de trabajo claras, definiendo responsabilidades internas y externas, y formalizando nuestras interacciones con otras áreas. Cada equipo sabía qué rol jugaba y cómo contribuir al todo. Como ejemplo concreto, creamos una hoja de trabajo donde documentamos con claridad las responsabilidades de cada subequipo de diseño, sus formas de colaboración internas, y cómo debían interactuar con otras áreas como Producto, Tecnología, Growth o Marketing. Establecimos matrices de responsabilidades, tipos de entregables, rituales de colaboración (como dailies, reviews y syncs), y qué herramientas y canales utilizar para cada tipo de tarea. Este documento se convirtió en una guía viva que nos ayudó a mantener alineación, autonomía y eficiencia a medida que crecíamos.
De 1 a más de 1000
El equipo de Diseño de Producto pasó de ser solo dos personas al inicio —una UX y yo como líder— a consolidarse como una estructura sólida de cuatro integrantes, y luego continuar su expansión a medida que el negocio crecía, hasta llegar a casi 20 personas dentro del equipo de Diseño de Producto. Cada incorporación respondió a una necesidad estratégica: cubrir más frentes, especializar roles, y fortalecer el impacto transversal del diseño en toda la organización. Nowports también creció exponencialmente: superamos los 1000 empleados y nos convertimos oficialmente en unicornio en 2022, tras una ronda Serie C liderada por SoftBank.
Junto a otros líderes de Producto, Data Science y Tech, co-diseñamos la estructura de trabajo en squads y chapters. Esto nos permitió escalar con coherencia y agilidad, manteniendo foco en impacto y alineación entre equipos.
UX Design Notes
En paralelo a la construcción del equipo, creamos UX Design Notes, una librería de recursos para documentar flujos, decisiones e interacciones de forma clara y compartida con producto, desarrollo y stakeholders. Incluye componentes reutilizables como flechas de navegación, notas contextuales, memos, especificaciones, inventario de componentes, medidas, y zonas destacadas. Todo organizado para mejorar el handoff, reducir ambigüedad y dar visibilidad precisa sobre qué pasa, por qué y cómo.
Consolidando fundamentos de producto desde diseño
Desde diseño trabajamos para institucionalizar una cultura de producto crítica, estratégica y centrada en impacto. No se trataba solo de entregar pantallas o funcionalidades, sino de resolver problemas reales alineados con los objetivos del negocio. Esto implicaba fomentar el pensamiento basado en hipótesis, tomar decisiones de forma iterativa y aprender continuamente a partir de la evidencia.
Uno de los pilares fue impulsar la creación de herramientas que nos permitieran tomar decisiones informadas. Entre ellas, co-creamos un template de business case para evaluar nuevas soluciones de producto. Este documento ayudó a estandarizar el análisis de impacto, esfuerzo, riesgo y alineación estratégica, facilitando la priorización y el alineamiento entre áreas.
También fuimos parte activa en la definición del way of working de producto, un sistema colaborativo que mapeaba responsabilidades, flujos, rituales y herramientas necesarias para el trabajo conjunto entre diseño, producto, data y tech. Esta estructura fortaleció la autonomía de los equipos y profesionalizó nuestra práctica.
Además, trabajamos en la creación de un sistema de comunicación interno, definiendo una estructura clara de documentación y canales por tipo de interacción. Esta iniciativa fue implementada tanto en Producto como en People, facilitando la colaboración y el acceso a la información en un contexto de rápido crecimiento.
Integración con el negocio: mucho más que interfaz
También desarrollé un sistema de comunicación interno para los equipos, definiendo una estructura clara de documentación, canales por tipo de interacción y sitios organizados en G-Suite con toda la información necesaria para operar con autonomía. Esto lo implementé tanto en el equipo de Producto como en People, permitiendo una colaboración más fluida, organizada y accesible a medida que la empresa escalaba.
Desde el inicio, me aseguré de que el equipo de diseño no fuera un silo. Me involucré en profundidad con operaciones, marketing y growth, alineando objetivos y aportando desde nuestro expertise.
Marca y producto: una sola voz
Con marketing logramos unificar la marca visual y verbal en todos los puntos de contacto digitales. Redefinimos la propuesta de valor, desarrollamos la estrategia de email marketing, NPS y toda la experiencia digital del cliente, desde la primera impresión hasta la conversión. También trabajamos de forma conjunta en la definición del ICP (Ideal Customer Profile), un proceso clave para alinear los esfuerzos de adquisición, diseño y comunicación. A través de entrevistas cualitativas, análisis de datos de uso y workshops interfuncionales, identificamos a nuestros usuarios ideales y cómo adaptarnos a sus motivaciones, contextos y expectativas. Esto impactó no solo en cómo diseñábamos productos, sino en cómo nos comunicábamos, qué soluciones priorizábamos y cómo medíamos el éxito de nuestras iniciativas.
Cultura y valores: diseño también es people
Además, integré los valores de Nowports directamente en el equipo de People, asegurándome de que no quedaran como frases en un slide sino como parte viva de la cultura interna. Estos valores fueron:
-
Actuamos con coraje: enfrentamos lo desconocido, desafiamos lo establecido y tomamos decisiones difíciles con integridad.
-
Somos ambiciosos: pensamos en grande y buscamos impactar a gran escala.
-
Nos movemos rápido: priorizamos la acción y la ejecución con responsabilidad.
-
Construimos con empatía: escuchamos, comprendemos y actuamos para generar impacto real.
-
Nos hacemos responsables: asumimos nuestras decisiones y actuamos como dueños. Participé en su definición estratégica y en cómo se comunicarían e interiorizarían, desde la selección de talento hasta la narrativa de marca empleadora. Aporté una mirada de diseño que permitió traducir valores abstractos en comportamientos, rituales y experiencias concretas.
Trabajé junto a People para definir los valores de la compañía y construir una estrategia de comunicación coherente. Desde el onboarding hasta el branding interno y externo (employer brand), diseñamos experiencias que transmitieran lo que somos y lo que queremos ser.
Diseñar con visión
Diseñar desde cero un equipo y una cultura de producto en un entorno de hipercrecimiento fue la oportunidad de demostrar cómo el diseño puede convertirse en un eje estratégico, transversal y transformador dentro de una compañía.
El diseño no es una etapa aislada, sino una forma de pensar, de construir y de vincular. Las mejores soluciones no nacen de la ejecución rápida, sino de la comprensión profunda del problema y de conversaciones honestas entre equipos diversos. Por eso, siempre impulsamos una cultura de producto basada en el pensamiento crítico, la empatía con el negocio y la obsesión por el impacto.
Sabíamos que la escala sin propósito es solo crecimiento vacío. Por eso, cada estructura, cada proceso, cada equipo se diseñó para evolucionar junto al valor que queríamos generar. Acompañamos ese crecimiento con principios sólidos, frameworks compartidos y dinámicas que pusieran al usuario en el centro, pero sin perder de vista el negocio.
Entendíamos que los procesos dan forma, pero que lo que los sostiene son las relaciones, la confianza y el propósito compartido. Y que el verdadero rol del diseño no está solo en una pantalla, sino también en una conversación estratégica, en una decisión compleja o en un espacio de cultura.
Eso es lo que nos movía: diseñar con visión, con estructura y con compromiso real. Porque cuando el diseño se vive así, deja de ser un área y se convierte en una forma de empujar todo hacia adelante.